厨卫产业在中国发展也不到30年的时间，但是樱花卫厨20年前已经从台湾进入大陆了，可以说是为中国厨卫行业起到了一个领导性的作用，那么成长到今天随着中国经济的飞速发展，互联网的快速迭代，以及灵活多变的特质，让很多传统的卫厨企业无法适从。今天，房天下家居记者就智能家居、电商、用户体验等时下最新最热的话题，对樱花卫厨中国总经理黄耀庆进行了深度采访。想了解樱花如何适应大环境的变化？在黄总心中，未来卫厨产品长什么样？在下面的文章里，你会找到答案。

采访嘉宾：樱花卫厨（中国）股份有限公司总经理黄耀庆

采访人：房天下家居记者 钟欣

樱花进入大陆二十年 追求品牌永续价值

【黄耀庆】：搜房网各位网友大家好，我是樱花卫厨中国股份有限公司中国区的总经理，樱花进入中国的历史分为前十年和后十年。前十年，以当时中国经济飞跃的成长速度，产业要获利非常简单。只要能适时地进入市场，每年20%、30%的增长率是非常简单的。那就当时的中国卫厨市场来看，外资品牌刚刚进入中国，不太了解中国的消费形态，而本土的品牌还在学习比较现代的营销模式，这时樱花从台湾进来，我们了解中国人的使用习惯，因为台湾属于中华民族的一个生活圈。同时我们在台湾累积了现代营销比较先进的手法，所以，在前十年，樱花进入中国之后成长得确实非常迅猛，可以说在这个产业里面，是第一个率先突破十亿营业额的代表品牌。后十年，随着中国经济的快速的发展，以及世界各国先进营销理念的引入，本土品牌的学习相当快。像我们这种原来在前面领先的品牌，因为成长太快，反而丧失了跟着时代脉动变革的契机，所以后十年对我们来说是发展比较缓慢的。同时我们的竞争者，尤其是本地的品牌，它们的成长速度飞快。进入到这个时代，也是我们说的创新驱动经济时代，各种新工具的应用，各种新的营销发展模式，可以说，中国的这种变化是领先世界各地市场的。我们一般认为，一个市场会从一个学习期，进入一个成长期，再进入一个成熟期，而我觉得中国的营销市场是跳跃的，可能从学习期，直接跳入了最先进时期。就拿互联网来说，互联网算是一个新的工具，全世界发展最快的就是中国，而中国也是起步较晚的，所以它没有学习期，直接跳过去了。当企业面临这样的环境，你的步伐要很快。如果你没有快速跟上步伐，还是用学习这套理论的话，就会非常辛苦。我们樱花中国在后半段的时间确实步入了这样的一个迷失，因为之前我们一直认为，学习曲线是有时间长短的，应该是渐进式的，我们不能来做改变。可是我们的竞争者，他们却是跳跃式的，舍弃了学习期，直接跳到最先进的手法里面去。我们现在面临这个问题，也清楚了这个问题，所以我们在快速改革。那么改革最基本的是理清品牌定位有没有重新变更的必要性。企业经营两个层面，从做企业的角度来说要获利，对股东负责、对同事负责。而品牌经营又是另外一个角度，要创造永续的经营价值，这个品牌是否为一家企业长期占有也不见得，但是品牌价值被建立起来以后，它是可以永续地发展下去的。就比如假设有一天可口可乐的工厂烧掉了，全世界的银行都会请他去贷款，赶快再盖一个工厂，因为这个品牌太厉害了。所以这个工厂是新的旧的是谁的无所谓，这就是品牌的力量。樱花在面临新时代新需求的时候，我们重新梳理了品牌战略，在2012年我们启动了品牌再造工程，把樱花进入中国20年来的历程做了一个梳理，我们需不需要调整品牌定位，这个是第一步，确定之后，再讨论如何在品牌战略的高度之下展开产品的调整，展开营业体质和渠道的调整，这样一个体系下来。互联网时代也好，创新驱动经济形式也好，中国从高速增长变成所谓的调结构、稳增长的时代也好，唯一不变的就是对品牌定位的不断梳理，由此来展开其他各项的改革。

二十年变与不变：不变的是品牌定位族群 改变的是品牌经营手法

【黄耀庆】：我们一直在说品牌的年轻化，其实我个人不喜欢年轻化这个词，我喜欢现代化。因为卫厨产品的购买消费族群一定是25岁以后，学生不会买，一定是成家立业之后，主力一定是25到40岁，第一次成家，有了一定的经济基础之后，买了房或者换了房之后。中国的卫厨市场目前70%还是新购市场，因为市场普及度还没有过50%，大部分家庭在买卫厨产品都是第一次或第二次，是新房子，那种买新换旧的比重还比较低。所以我们很清楚，目标对象是25岁到40岁，这个没有变。所以我们不会说要让品牌更现代一点，就得把沟通族群往下修，实际上是不对的。但另一方面，十年前的30岁的人跟现在30岁的人，他的生活形态、接触的事物和工具都完全不一样了，所以如果没有跟上这个新的时代的生活行为，去改变产品诉求的话，就会变成一个所谓的“老品牌”。所以在品牌重新梳理之后，我们确定原来的目标主体没有变：25到40岁，但是他的生活习惯在改变。我们需要思考的是产品要怎么调整，从而更符合25到40岁现代人的需求。不变的是品牌的定位，改变的是品牌经营的手法。谈到渠道，中国的渠道发展太迅猛了。如果是一个学习曲线的市场，它是按部就班的去发展的，但是中国是全国性连锁和品牌专卖店一下子蹦出来。当大家还在适应全国性连锁这种经营手法的时候，互联网又出来了，所以说发展是非常迅猛的。当你的品牌定位非常清楚的时候，这些新兴渠道的发展，你没办法改变他，但可以去利用它。目标族群的消费行为在改变，但你可以永远掌握他的改变。他会在线上购买，那么他永远就只会在线上购买。如果说想要用品牌的力量把他拉到专卖店来，那是拉不动的。所以我们要去适应他的行为，让他达到购买方便性的需求，这样来做渠道布局。

适应消费者行为变化 善于运用各种渠道通路

【黄耀庆】：不变的是要了解消费者的行为。互联网的运用大概分成两个层次，一个是品牌传播，一个是通路。电商是很典型的通路层次，当消费行为转变的时候，必须要迎合他。如果他转变为在线上购买，你必须要让他在线上买得到。但更重要的是他还没有决定到哪里购买之前，品牌能不能进入他的选项里面，这就是前期的传播渠道，即我们更重视的一个层次。当消费者已经产生购买欲望的时候，哪个品牌进入他的选单，这一步要掌握住。掌握住之后，他已经决定樱花是不错的，我想要买樱花。结果他来到他熟悉的一个通路，比如大卖场，但是看不到樱花，这就是我所说的没有符合他的购买行为，是一个很大的瑕疵。所以要先了解消费者的购买行为，让品牌进入消费者的选单，这是我们现在更重视的一块。其次是让各个渠道符合他的购买行为。说到线上线下，这是消费者的行为。现在我们的卫厨产业链，线上占比大概还不到15%，如果全力资源发展线上是不对的，因为它只有15%，还有40%是KA，是大卖场，这是不能放掉的，还有30%是专卖店，他的行为是分散的。所以渠道是一个桥梁，每个渠道都要做也不一定，这和经营成本有关，但是要达到他的购买方便性。所以樱花一直在着重运用渠道，电商渠道成熟我就用这个电商，KA成熟我就进入KA。但是这一切前提是前端，我们花最多时间的前端。

厨卫电器行业是我国家电行业最后一块利润高地，樱花坚持理性定位

【黄耀庆】：一个人一辈子买烟机大概两次而已，顶多三次，所以它的使用周期很长。它不像白电或者黑电，一个家庭可能三台电视，五台冷气，而油烟机只有一个。购买周期这么长，所以如果利润不好，那这个产业如何发展？一定要有相当的利润才能够支持这个产业去发展他的技术，发展他的营销系统，发展他的科技人才等等，所以他高利润是理所当然的。当然，高利润背后，销量和白电和黑电比是比较低。但是，我觉得中国目前厨电产业的利润高的有点不太合理的，已经偏高了，很多无形的附加价值拉的太高了，所以樱花一直想走一条路，我们叫做理性的品牌定位。产品基本功能之外的附加价值，不管是功能面还是售后服务面，这个附加价值所要让消费者付出的成本应该有一个比例和局限的。而不是现在很多厨电一直说有多高端，但事实上剥离掉所谓的高端诉求后，它本身产品的价值并没有那么高，甚至我觉得可能有一天会泡沫化，消费者终究还是会回到理性。尤其中国大量的中产阶级在兴起，他们是理性消费族群最大的支持者。他们有购买力，但又不追求过高的虚荣。那么，理性购买产品本身的价值和附加价值之间的平衡点，以现在我们这个产业而言，某一些所谓高端品牌有点过度了。但是，高利润一定会存在这个产业，因为市场规模局限，因为购买周期很长，如果没有这个利润，是无法支持产业健康发展的。

智能要回归产品价值本身 为互联网而互联网是误区

【黄耀庆】：关于智能化，我们先要定义何为智能。我们自己大概分了两类，一是产品本身，让它更聪明，第二个就是互联网化，让它和通讯设备做互相的联动。不管走哪个方向，我一直强调要回到的是，要带给消费者什么样的生活价值？比如我们举个例子，油烟机联上手机，意义在哪里？油烟机是煮食的时候才会去开的产品，用遥控的话，意义在哪里？这个不是我们要走的路，即为互联网化而互联网化，这是一个误区。有人觉得联网会很炫，但是有没有仔细分析消费者的使用行为？他需要这样用吗？他好象不太需要这样用。那另外一个智能，即让产品更聪明。卫厨产业总体产业经济规模和科技含量并没有相当高，这些科技，互联网的技术都不是这个产业发明的，我们不是发明者，是应用者。而要带给消费者什么样的产品体验，才决定你要应用哪一个技术。现在让我们的产品进入互联网，技术是现成的，而且挺成熟，但是要不要进入，进入哪一个体系，还需要从消费者的需求来看。我们现在偏向的是让产品更smart一点，比如说自动感应式的的烟机。我们希望未来的产品聪明到消费者你根本不需要理它。进了厨房，开了火之后，厨房就会维持空气干净、整洁，你可以忘记油烟机的存在，但是它的功能又是一直在的，这就是一个聪明的产品。减少碰它的机会，而它自然就会帮你把厨房的油烟排除干净。以热水器来说也是这样，只要回到家里水龙头打开有热水，根本不需要知道热水器装在哪里。用煤气还是用电，装在阳台还是装在厨房，你根本不会关心它。除非它坏了，除非你打开龙头发现没水，会看它一眼。所以如何让产品本身更聪明，开了水龙头就有热水，不用担心其他。是不是有泄露气，是不是有什么安全隐患，它是否自己能够判断出来，而不要人去担心它。

口碑传承是用户体验重要一环

【黄耀庆】：用户体验最重要是创造口碑，樱花有一个传承，在口碑创造方面是非常好的，就是永久免费换网。我们品牌在创立之初，我们的创办人就在思考这个问题。油烟机购买使用周期很长，买了、装了之后，他下一次跟这个品牌有关联，可能就是十年后，那么中间的十年怎么办？用什么方法跟消费者保持一个互动？在台湾我们做得很成功的就是永久免费换网。油烟机装机之后跟我们联系，地址给我们，我们每年会把当年要换的油网送到你家去。消费者每年一打开邮箱，今年樱花油网送到了，明年又收到了樱花油网。想想看连续八年、十年，你下一台烟机要换，是不是马上樱花的品牌就在你的脑袋里面了。而且这是扎扎实实在做的，我们在做消费者座谈会的时候，大家都在说，我真的收到油网，真的每年都寄，那么这就变成一个传播口碑了，这是最好的用户体验。此外，我们热水器还有的售后服务就是永久免费安检。热水器总归多少有一些安全隐患的问题，所以我们在每年的六到八月，我们所说的热水器安检季，只要跟樱花报名，技师就会免费上门帮你检查热水器。当然这纯粹是检查，如果你的机器有损伤，零件有故障那就要是维修系统了。为了让消费者有更好的体验，所以我们在去年开发了线上云安检，一种自检系统，把一些检查的要领通过互联网呈现，用户可以按照这个要领自我检查一下，检查完之后发送回系统，就会自动做出判断，根据检查状况，在跟消费者反馈合格与否，合格就说请安心使用，不合格我们会跟消费者联系，说你的产品可能存在某种隐患，我是不是什么时候跟你去看一下。这样既提醒消费者注意每年一度的检查，又能减少消费者在家里等待的时间。还有，我们现在一直在做的工具——入户访谈。进到消费者家里面，访谈他们对产品的种种看法，这是我们要落实的。从入户访谈里面挖掘消费者的需求，对某些功能的偏好度等等。最重要的是这些访谈资料回来之后，企业内部的各个领域的人，产品经理人，研发人员，工艺设计等等，我们要创造一些需求出来，而不是只满足消费者需求。消费者要这个我就给你这个，这个是不够的，而是消费者要这个，我给你更多。这要靠企业内部的提炼能力，提炼出每个产品的发展概念，有了概念之后再来找相对应的技术。以这个产业来说，只要你想做的概念，其实没有做不到的技术，重点在你要发展的产品概念是不是能够满足消费者，甚至超越消费者的期待。我们做到现在大概有两年的时间，成果是好的，我们会持续深化这样的手法，即概念工程的产品开发。这些都是我们樱花在改善用户体验上所作出的努力和尝试。

未来卫厨产品终极形态畅想：忘记它们的存在

【黄耀庆】：我心目中理想的产品就是，让你忘了它的存在。它该扮演的角色，它自己够聪明。只要让消费者回到家里，不管打开哪一个水龙头，要热水有热水，要冷水有冷水，不要担心后面是什么程序提供你这些冷水，热水，饮用水。让产品本身自己够聪明把它处理完，有问题有故障，通过系统自己主动的发觉。这是非常好的境界。油烟机也是同样如此，进到厨房去，在烹饪过程中，有没有开根本不要管它，它都在随时监控厨房的空气品质。但是这个路要走多久，老实说还不知道。因为这样的功能，这样的附加价值是不是现在目标族群愿意买单的，他们愿不愿意付出这样的代价购买这样的生活形态，这是有待确认的。但是我相信中国会走的比世界各国更快，因为它的发展是跳跃性的发展。以前从没有车要进入开车的阶级，买一台能跑的车就好了。可是中国的消费者不是这样的，他一台车就要相当的格调。所以这样一个未来式的产品，未来理想境界的产品，我相信中国的发展会比其他各国更快，为什么呢？因为它的普及率还不高，超过50%的还没有进入卫厨这个产业。那等到经济持续发展下去，他需要的时候，一定是最新的概念。他不会说我以前没有用过，我用人家用剩的，不会的，一定马上进入最新的状况。

樱花卫厨官方网站：http://www.sakura.com.cn/